Les objectifs du marketing relationnel B2C ou B2B sont les mêmes: retenir les meilleurs clients et augmenter leur part de portefeuille (share-of-wallet). Plusieurs différences influencent toutefois comment développer un programme de fidélisation.
Investissement et mise en place
Le développement d’une stratégie relationnelle est similaire dans les deux industries. Lorsque notre équipe développe un programme relationnel ou de fidélisation, elle passe par les mêmes étapes, que l’entreprise soit en B2C ou en B2B.
Les processus divergent toutefois sur l’investissement nécessaire. Un nouveau programme relationnel implique plusieurs modifications. Les entreprises B2C doivent généralement changer leurs systèmes POS (ou systèmes caisse) et intégrer des logiciels complexes de gestion de bonification. Le tout doit être effectué sur une centaine de points de vente.
En B2B, les transactions ont lieu par Internet ou par téléphone (par l’intermédiaire de représentants). Il n’est donc pas nécessaire de changer les systèmes. De plus, la production de cartes de membres et son «tracking» n’est pas nécessaire en B2B. L’entreprise a déjà accès aux données transactionnelles de ses clients grâce à la facturation au compte. Ce secteur s’épargne ainsi une partie des coûts d’implantation.
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Base de données
La donnée client est au cœur du marketing relationnel, autant en B2C qu’en B2B. La différence ici est que les entreprises B2B ont généralement une longueur d’avance.
Dans le secteur manufacturier ou de service B2B, la donnée existe déjà grâce à la facturation. On part donc d’une base de données détaillée sous forme transactionnelle: nom, adresse, courriel, téléphone et montant des achats. Le travail à effectuer est alors structurel. On doit faire évoluer la base de données financière (de facturation) vers une approche relationnelle ou CRM qui permet de:
- recourir aux données clients
- segmenter la clientèle
- créer des initiatives de fidélisation afin d’augmenter le volume d’achat annuel des clients
En B2C, si l’entreprise n’a pas pris l’initiative de cumuler des données sur ses clients, le travail sera à faire. L’utilisation d’une carte de membre et les changements aux systèmes POS sont souvent nécessaires et coûteux.
Engagement et lien affectif
Auparavant, on disait qu’un client fidèle était un client qui achète. Aujourd’hui, on pense plus en termes d’engagement.
Il s’agit d’un gros défi en B2B où les programmes de rabais volume sont parfois prédominants. Les gestionnaires B2B savent qu’ils doivent tranquillement se libérer de ce type de bonification, mais peinent à trouver la porte de sortie. Le nombre de clients plus faible et le coût d’acquisition client plus élevé qu’en B2C rendent la tâche plus difficile. Un programme relationnel bien pensé peut permettre de miser davantage sur différents types de bénéfices plutôt que de reposer majoritairement sur des rabais.
La bonification de l’engagement se voit de plus en plus en B2B :
- visionnement d’un vidéo de formation
- présence à une rencontre ou réunion
- utilisation des médias sociaux
Du côté des entreprises B2C, celles-ci ont la chance de compter sur une présence plus marquée de «love brand».
39.5% of consumers define brand loyalty as having love for a brand. Loyal customers often become a brand’s biggest advocates, who will organically share about your company to their friends and network. They also have the tendency to be less sensitive to paying premium prices because they already understand the value that comes with your brand offerings.1
Certaines d’entre elles arrivent même à créer des communautés. Ces dernières permettent d’augmenter l’engagement et de développer le lien affectif entre la marque et cette communauté. Pour le membre, il s’agit d’une expérience à valeur ajoutée. Sephora et Air France Running sont deux exemples à suivre en la matière.
Données SOW
En marketing relationnel B2C ou B2B, estimer le potentiel d’achat est essentiel.
Il est plus facile en B2B d’évaluer la part de portefeuille (SOW), car le département des ventes et ses représentants peuvent aisément poser des questions aux clients. Bon nombre d’entreprises B2B possèdent déjà cet estimé dans leur système CRM ou autre. Il s’agit souvent d’une tâche du représentant. Il peut tenter d’estimer le potentiel d’achat du client grâce à ses conversations avec lui ou encore à partir de son nombre de projets annuels ou d’employés.
Les clients B2B sont plus à l’aise de partager leur volume d’achat annuel, contrairement à la clientèle B2C. En effet, lors de sondages ou de formulaires destinés aux clients B2B, il n’est pas rare de voir des questions telles que :
- Combien votre entreprise dépense-t-elle annuellement pour vos achats de produits dans le domaine X ?
- Dans quelle catégorie votre chiffre d’affaires se situe-t-il? (choix de réponse)
- Combien d’employés travaillent à temps plein pour votre organisation? Combien sont-ils dans vos points de vente et sur la route?
En combinant les données de potentiel avec les données transactionnelles, il est alors possible de développer une segmentation de clients basée sur le potentiel de nouveaux revenus (ou share-of-wallet) à conquérir. Ces données servent à établir la meilleure stratégie de marketing relationnel B2B, qui doit aussi être adoptée par la direction, afin de capturer le maximum du volume potentiel des clients de l’entreprise.
Si l’information du potentiel des comptes clients n’est pas disponible, sachez que R3 Marketing et Adviso peuvent vous accompagner afin de procéder à un sondage auprès de vos clients. Contactez-nous.
Le tableau suivant présente une analyse fictive d’une segmentation B2B basée sur le potentiel des comptes client. La démarche permet de déterminer le type de stratégie et de programme à adopter.
Légende du tableau
LowV = faible volume d’achat annuel de la part des clients de ce segment auprès de l’entreprise B2B étudiée
LowP = faible potentiel d’achat annuel de la part des clients de ce segment
HighV = fort volume d’achat annuel de la part des clients de ce segment auprès de l’entreprise B2B étudiée
HighP = fort potentiel d’achat annuel de la part des clients de ce segment
La première étape est donc de procéder à cette analyse (en utilisant les données de facturation ou CRM) afin de segmenter les clients en fonction de deux variables :
- Le volume annuel d’achat auprès de l’entreprise
- Le potentiel d’achat annuel des clients
Cette analyse est très révélatrice. Elle mesure l’impact d’une augmentation du volume de ventes des clients (augmentation du share-of-wallet) de quatre différents segments, sur une base annuelle, à la suite de la création d’une stratégie relationnelle ou de fidélisation (voir section «scénario» du tableau).
Que vous soyez en B2B ou B2C, R3 Marketing peut vous accompagner afin d’identifier la meilleure stratégie de fidélisation pour votre entreprise.
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